日々進化していくFX 初心者
しかしよくなれば気が緩むのは人の常です。
心配しすぎかもしれませんが、ホッとして折角回転し始めた経営改革を遅らせるような結果にならなければよいがと案じます。
最も危険なのは、これまで通り「日本型」でいいじゃないかと短絡的に考えて現状肯定に走ることです。
「ジャパンアズナンバーワン」という望外の評価にうかれて失敗したのは、ついこの間だったという点を忘れるわけにはいきません。
株主主権とか投資家資本主義などと言われた米国型経営も、実態はかなり違っていました。
E社や大手通信業のW社などでは、経営者が株主を尊重しているかのように見せかけて会社をむさぼっていました。
株価を上げて株主利益を高めたと言えば体裁はいいのですが、ストックオプション（自社株購入権）によって巨額の報酬を享受し、そのために不正会計事件まで引き起こしました。
それ見たことかと溜飲を下げるのは簡単ですが、我が「日本型経営」も大いに問題がありました。
経営者と社員が会社を事実上支配して自分たち仲間内の利益を優先した結果、自浄能力を失い、経営効率の低下や不祥事などを引き起こしました。
これまで様々な面から触れてきた通りです。
では経営は今後どうあるべきなのでしょうか。
少し迂遠なようですが、よい経営文化を歴史の中から掘り出して、まず自分は本来何者なのか足元を見つめ直すところから手掛かりを探りたいと思います。
言わば「日本の経営」再発見から、進路を探り出すという方法です。
そのために昔の優れた経営者の言葉をいくつか拾ってみました。
今盛んに議論されている多くの問題を考えるうえで参考になります。
その意味でも再発見と言えます。
例えば、I氏（一八八六－一九七五年）です。
D保険社長、T社長、経団連会長などを歴任し、日本経済新聞の「私の履歴書」に企業は何のためにあるのか、についてこう書いています。
「アメリカに行っていろいろな場所を視察し、多くの人に会ったが、各所で聞かされたのが、いわゆる経済理念というものである。
最近のアメリカでは、まずコンシューマー（消費者）に対する責任が第一で、次がシェアホルダー（株主）に対する責任、レーバー（労働者）に対する責任、最後がコミュニティ（社会）に対して責任があるという考えでやっている」。
そして「日本にいま一番たいせつなことは、要するに経済道義の高揚ということになると、私は心から信じているわけである」と結んでいます。
そのI氏からの要請で一九六五年に業績不振だったTの社長に就いたD氏（一八九六－一九八八年）は、日本経済新聞の「私の履歴書」に「私は、就任後直ちに、『一般社員は、これまでより三倍頭を使え、重役は十倍働く、私はそれ以上に働く』とハッパをかけた」と回想しています。
率先垂範、毎朝七時半には出勤し、工場などによく出かけ社員ともよく議論しました。
「会社の組織図は、社長をいちばん上に、次に役員、部長、課長と下に書いてあるが、あれはいけないと思う。
……仕事の上では、社長も社員も同格なのである」。
「遊んでいて金がもらえるような仕組みを放置する経営者は、人間尊重をしていない経営者といえる。
ただし『働け』『より創造性を高めろ』と、口でいうだけでは責任ある行動とはいえない。
そのための場を与え、きちんとレールを敷いてやるのが、経営者の役目だ」。
社長はお偉いさんではない、経営上の一つの役割にすぎないと割り切っています。
H製作所の社長を戦後務めたK氏（一八八九－一九六九年）は「″企業は人なり″という言葉があるが、まことにそのとおりで、いかにりっぱな管理方式が制定され、あるいは組織が整備されても、それを動かすものは個々の人である」（『財界人思想全集２』所収『私の経営理念』）と言っています。
それを深く刻み込まれたのは戦時中のことでした。
I地区の工場群が爆撃されて壊滅的な被害を受けた時に、創業者のK氏の発した言葉に感銘を受けたのです。
「当時、丘の上に立って被害の状況を視察した小平翁は、工場の幹部が茫然自失してなすことも知らないといったような形であったとき、底力のある言葉で、設備はやられても、かけがえのない人が残った、人さえ残れば、これをもとに復興できるではないか、と励まされたのである。
まことに創業以来、国産技術の向上と、企業経営をささえるものが、すなわち人であるということに徹底した信念にして、はじめて吐露できる言葉ではないかと思う」（同）。
T社で社長、会長を務め、ナイロン技術の導入を決断したT氏（一八九〇－一九八一年）は、経営者に倫理観を求めています。
「戦前のことだが、従業員食堂を回ってみたら、残飯やたくあんが食堂のすみにいっぱい捨てられている。
これがもし自分の家のたくあんなら、その人はきっと母親から叱られるにちがいない。
それを会社のものだからというので、むだなことをしても平気でいるのだと思う。
同様なことは経営者にもいえる。
会社の金だからというので平気で飲んだり食ったりしている。
いわゆる社用族である。
所有型経営者であろうと雇われ重役であろうと、企業を私物視してかって気ままなことは絶対にしないように厳に慎むべきである」（『財界人思想全集２』所収『私の経営理念』）。
老害についてはS財閥の総理事、I氏（一八四七－一九二六年）の戒めの言葉が有名です。
「老人はとかく経験という刃物を振りまわして、少壮者をおどしつける。
なんでもかでも経験に盲従させようとする。
そして少壮者の意見を少しも採り上げないで、少し過失があると直ぐこれを押さえつけて、老人自身が舞台に出る。
事業の進歩発達に最も害をするものは、青年の過失ではなくて、老人の眉である」（『財界人思想全集８』所収『実業の日本』明治三十七年二月十五日号）。
古い話が少し長くなりましたが、別に昔の人は偉かったとカビ臭いことを言いたいわけではありません。
良質な経営者の考えることは、今も昔も基本的には同じだということを確認したかったのです。
今、悪評さくさくの「日本的経営」とは相容れません。
市場志向がすべての出発点 改めて今の問題点を言いましょう。
業界横並びの戦略なき経営。
責任まで下に丸投げする御みこし経営。
硬直的な階層組織。
社員、系列先など内輪の利害を優先する閉鎖性。
相互もたれ合いを生む共同体的体質。
人事権を独占した経営者による会社の私物化、老害。
問題先送りの体質など。
これらは日本の会社が目覚ましい成長を遂げて、その成功に安住した結果、はびこった退行現象です。
いわゆる成功の罠に陥ったのです。
日本経済を引っ張った良質な経営は全く違うものでした。
経営者は企業経営に使命感を持ち、現場を重視しリーダーシップを発揮しました。
経営者と社員はよい仕事をするためにともに汗を流しました。
組織や人事は柔軟でした。
経営者も社員も、職業人としての倫理観を備え、自己コントロールが利いていました。
存続することに最大の目的がある共同体とは異なる、社会、市場に目を開いた機能集団だったのです。
優れた経営者が登場したのは、経営環境が厳しかったからです。
戦後に限って見ても、焼け跡からの再建、労働争議、資金不足、海外の有力企業との競争、新技術への挑戦と、多くのリスクを乗り越えてきました。
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